伍拾柒. 下次吧

    Danniel这个家伙是个古怪的工作狂 夜店动物的综合体。

    肖黯酩酊大醉的那晚，他也没有好到哪里去，可第二天却精神抖擞地出现在办公室，热情地跟大家打招呼，亢奋得像是吸了毒。

    肖黯揉了揉自己还在被酒精余孽牵着跳痛的额头，忽然有点想念乔梓馨的番茄汁。

    他最近的工作压力有些大。

    在C计划启动之前，莫科在中华区的净销售额就已经表现出一定的疲软态势，旗下快消品牌在市场上的占有率也出现了超过百分之十的下滑。除了一条个人护理产品线和一条母婴用品产品线在市场上仍然拥有绝对优势以外，很多细分品牌的市场份额已经被新国货抢夺。

    前段时间影响到乔梓馨那个马来西亚旅游局项目的全球健康问题，倒是给莫科赢得了一些喘息的时间：家庭清洁和个人健康的产品需求大量增加，一定程度抵消了其他方面产品销量的减少。

    但尝到甜头的美国总部想要在销售额方面进一步采取大跃进策略，决定将旗下的三大一次性纸产品品牌售价上调3%，而在中国区的售价涨幅则高达5%。

    肖黯第一时间就向总部提出过反对意见，表示通过提价来增加销售额是维持利润的下下策，尤其是在对零售价格敏感的中国基础消费者群中。一次性纸产品的主要消费者多为家庭用户，并且有相当稳定的品牌忠诚度，提价会打破他们的价格锚定心理预期，虽然短期之内可能会维持短暂的利润辉煌，但感到被背叛的消费者心理一定会反噬，在今后造成长期用户数量的骤减。

    他试图列举数据，用事实说话：

    莫科在做市场调研时，已经发现不少夺走他们原来市场份额的竞争对手，都是新兴国货品牌。这些品牌不图体量大，坚持小而精，善于深度钻研单品品质，迭代优化，积极创新，并且能最大化利用多快好省的数字化电商社交平台，在同样的价格基础上能提供质量相当甚至更高的相关产品。

    比如最近大火的一家国货纸巾品牌，专注于做抑菌环保的竹浆纸巾，甚至把这一样单品做到了国际标准的食品级别，吸引了一批追求高品质生活的消费者。而莫科原有的纸巾产品本来还可以靠性价比口碑稳固一定的老客户，但提价以后的价格优势会大幅削减，面对此类天然、健康、环保、实惠的新竞品，更将一筹莫展。

    全球总裁的回复倒是非常及时，Dear   Shaw,感谢你真诚的见解和建议，我们的新对手虽然给我们做了从0到1的很好的榜样，但是在10-100这个赛道上还没有一个新品牌能有我们这样的组织架构力，我想我们赢的概率应该还是很大的

    Blablabla的片儿汤话,   洋洋洒洒地写了一大段。

    换句大白话说：一个销售额还没有过10亿的国货单品，他们根本没有放在眼里，也不屑于称之为竞争对手。

    所以礼貌地感谢了肖黯的意见之后依然我行我素，提价日程完全不受影响。

    肖黯觉得自己简直是对着一头牛弹了半天的高山流水。

    很多跨国公司进入中国以后，始终摆脱不掉一个选择市场还是选择血统的问题。当一个巨头来到中国市场，往往以居高临下的姿态和惯常的手法来统治这个市场，虽然理论上号称推行本土化团队，甚至大力收购中国的本土品牌，但根基上对本土管理者还是不够信任，不肯放权。

    合资企业，这样的名称本身就带着浓浓的改革开放时期色彩，也恰恰从侧面证明了这些外企在当时中国市场的崛起得到了多么大的时代便利。

    在未完成原始工业化的上个世纪八、九十年代，很多国货是低科技、廉价、假冒山寨的代名词。洋品牌的涌入带来了百姓生活的第一次消费升级，很多外资品牌席卷市场，迅速剿灭了很多国产品牌，成为行业寡头。

    早期的生产技术的专利让他们完全掌握了销售渠道和定价权，保证了自己充足的利润以外，再用这部分资本重金投放代言和广告，用滚雪球的方式垄断市场，甚至能达到百分之几千的溢价率。

    但如今，这些原来处于市场绝对垄断地位的巨头们，正在面临迅速成长的新国货品牌的强劲正面竞争。

    新国货们要在已经成熟的赛道里杀出一条血路，靠的是新品类、新趋势、新理念，不但产品特征要创新，营销方式也要创新。

    可诞生于19世纪的很多跨国连锁集团在传统的品牌管理和营销模式上却依然僵化，以至于执行团队即使明白必须适应新的消费环境进行转型，也经常会在战略落地的过程中，屡屡受挫。

    而这其中最大的阻力，恰恰来自身处欧美的总部管理层。

    莫科也不例外。

    直播带货的出圈是快消品行业在中国市场上的一大特点，很多老牌公司在线下渠道端的优势越来越受到新国货在线上的营销挑战。

    肖黯早就意识到这种消费趋势的转变，在C计划的大框架里也包含了开发数字营销